렛플은 약 3명의 인원이 사업, 개발 , 디자인 및 운영을 모두 하고 있다.

3명이 운영한다는 것에 자부심을 느끼기도 하지만, 버겁게 느껴질때가 있다.

나는 사람을 늘리는 것을 좋아하지 않는다. 컴팩트 한 조직이 더 성과를 낸다고 생각하기 때문이다.

그리고 빠른 의사결정이 가능하다고 믿는다. 그럼에도 불구하고 난 지금 왜 인원 충원을 고민하고 있다. 왜 그럴까?

1. 인원을 늘려야 하는 징후 및 함정들

‘할 수 있음’의 함정

사업을 운영하거나 프로젝트를 이끌다 보면, “내가 하면 빠르다”는 생각에 많은 일을 직접 처리하게 된다.

그리고 어느 순간, 할 수 있는 일의 범위가 늘어나면서 착각이 시작된다.

‘아직 할 수 있으니까, 아직 괜찮다.’

이 착각은 성장의 정체를 부른다.

특히 리더나 핵심 인력이 중요한 판단을 ‘요약본’이나 ‘요약 회의’로만 처리하기 시작할 때, 그건 분명한 신호다

“내가 뭐 결정하면 돼?, 라는 말이 나오는 순간 그건 뭔가 문제가 있는거다.

더 깊이 들어가야 할 시점에 스스로 간소화된 결론으로 만족하고 있다면,

그것은 자신의 역량이 부족해서가 아니라, 조직의 처리 용량이 포화상태에 도달했다는 증거다.

여기서 중요한 건 "할 수 있느냐"가 아니라 "해야 하느냐", 그리고 "지금도 직접 하는 게 최선이냐"이다.

당신 빠르게 결정하고 있는건 아닌가?

문제를 느끼는 순간은 작고 사소하게 다가온다. 예를 들면 다음과 같다.

• 디자이너가 전달한 피그마 시안을 확인하면서, “대충 이 느낌이겠지” 하고 넘어간다.

• 개발자가 회의에서 짧게 요약한 기술적 리스크를, “잘 하겠지” 하며 판단한다.

• 마케팅 지표가 조금 내려갔지만, “전체적으로는 오른다”는 말에 안심한다.

이건 게으름이 아니라 업무의 양이 한 사람의 판단력을 무디게 만든다는 경고다.

빠르게 결정하는게 능사가 아닌다. 모든 일을 다 빠르게 하고 있다고 자부하고 있다면 이미 인원을 늘려야 할 타이밍이다.

어느 시점이 중요한가

조직은 성장할수록 복잡해지고, 리더의 ‘판단’은 점점 더 중요해진다.

그런데 그 판단이 데이터가 아니라 ‘감’이나 ‘신뢰’에 기대기 시작하면 위험하다. 요약본은 속도를 주지만, 깊이를 빼앗는다.

만약 당신이 예전처럼 스프레드시트를 직접 열어 수치를 보고, 코드를 들여다보며 설계 의도를 파악하고,

직접 프로토타입을 돌려보던 사람이었다면, 그 행동은 지금 하지 않아도 된다.

그러나 그러한 업무를 진지하게 보지 않고 있고, 그 행동이 줄어든 이유가 ‘시간 부족’이라면 인원 충원이 필요한 시점이다.

그것을 진지하게 보고, 결정할 수 있는 책임지가 필요하다.

그 책임자는 당신과 깊게 논의하고 같이 결정할 수 있는 사람이어야 한다

그리고 그 충원은 단순히 ‘일손을 보태는’ 개념이 아니라, 당신의 판단력을 회복하기 위한 환경 구축이라는 인식으로 접근해야 한다.

인원을 늘리는 기준은 '지금의 나'가 아니다

흔히 하는 실수 중 하나는 “아직 버틸 수 있으니까” 또는 “내가 하면 3시간이면 돼” 같은 기준으로 인력 충원을 미루는 것이다.
하지만 중요한 건 지금의 나의 능력이 아니라, 지속 가능한 조직의 구조다.

다음과 같은 질문을 스스로 던져보자:

• - “지금 이 결정을 2배 더 빠르게, 2배 더 정교하게 내릴 수 있는 사람이 있다면 고용할 것인가?”

• - “이 업무를 3개월 뒤에도 여전히 내가 하고 있다면, 다른 중요한 일은 누가 하나?”

• - “내가 이 일에 깊이 들어가지 않고도 판단할 수 있는 구조가 있는가?”

이 질문이 계속 반복된다면 , 지금이 바로 채용이 필요한 순간이다.

어떤 역할부터 늘릴 것인가

그렇다면 누구를 먼저 뽑아야 할까? 꼭 정답이 있는 것은 아니지만, 다음 기준을 참고할 수 있다.

• - 당신의 깊이가 사라지고 있는 영역:

• 대표가 마케팅에 강했지만 요즘 ‘이 정도면 괜찮겠지’로 넘어가는 경우, 마케팅 인력을 보강할 시점이다.

• - 결정이 흐릿해지는 분야:

• 디자이너, 개발자, 마케터 모두 당신의 판단을 기다리는데 명쾌한 방향을 못 주는 분야가 있다면, 당신을 대신해 깊이 파고들 사람을 찾아야 한다.

• - 지연이 반복되는 영역:

• 일을 계속 미루고 있는 분야가 있다면, 거기엔 사람이 필요하다.

• 미루는 이유는 단순히 귀찮아서가 아니라 이미 당신이 감당하기 벅차기 때문이다.

2. 인원을 늘리지 않아야 하는 경우

조직이 성장하거나 일이 많아지면, 종종 인원을 추가하는 것이 자연스럽고 효과적인 해결책처럼 느껴진다.

그러나 인원 증가가 항상 효율성을 높여주는 것은 아니다. 경우에 따라 인원을 늘리는 것보다는 기존 시스템을 점검하고, 효율성을 높이는 다른 방법을 찾는 것이 중요하다. 그렇다면, 인원을 늘리지 않아야 하는 경우는 어떤 상황일까?

내가 몰라서 뽑는 경우

리더십이 미숙하거나 결정이 어려운 상황에서, 종종 책임을 회피하기 위해 인력을 추가하려는 경향이 있다.

예를 들어, 의사결정을 내리기 어려운 상황에서 "전문가를 더 뽑아야 한다"는 이유로 인력을 보강하는 경우가 있다.

하지만 이는 책임을 분산시키려는 회피적 접근에 불과하다.

작은 조직일수록, 내가 아는 범위내에서 효과적으로 운영할 수 있는 팀을 만들어야 한다.

예시:

• - 마케팅 전략에 대한 의사결정을 내리기 어려운 상황에서, “이 마케팅 전문가를 뽑아서 그에게 맡기자”라는 방식으로 문제를 넘기는 경우.

• - 개발팀 내에서 프로젝트 진행 상황에 대한 명확한 방향이 없을 때, "상위 개발자를 뽑아서 문제를 해결하자"는 방식으로 해결하려는 시도.

• 이러한 접근은 문제를 해결하는 것이 아니라 더 복잡하게 만드는 경우가 많다.

• 인력을 추가한다고 해서 리더가 해야 할 의사결정이나 책임이 사라지는 것이 아니며, 오히려 더 많은 사람들이 관여하게 되면 의사결정이 지연될 가능성이 높아진다.

또한 그 인력이 그 문제를 해결할 수 있는 능력을 가진지도 의문이다.

리소스와 시간이 충분한 경우

때때로, 조직 내 리소스와 시간이 충분할 때가 있다.

이때, 자신이 할 수 있는 일을 다른 사람에게 맡기려는 경우가 많다.

그러나 이런 상황에서는 인원을 추가하는 것보다 시간을 투자하여 스스로 문제를 해결하는 것이 더 효율적일 수 있다.

예시:

• 관리자가 각 팀의 세부 사항을 더 잘 이해하고 조율할 수 있을 때, “팀을 하나 더 만들자”는 접근보다는,

• 시간을 들여 각 팀을 세심하게 관리하는 것이 더 나은 해결책이 될 수 있다.

• 프로젝트 진행을 위해 매일 일정 시간만 투자하면 충분히 해결할 수 있는 문제를 인력을 추가하는 방식으로 접근할 때.

이런 상황에서는 직접 해결할 수 있는 부분에 대해서는 시간과 리소스를 투자하여 문제를 해결하는 것이 더 효과적인 해결책이 될 수 있다.

• - 우선순위 설정: 해결해야 할 문제를 명확히 하고, 무엇부터 처리할지 우선순위를 정한다.

• - 효율적인 업무 관리: 업무 분담을 통해 한 명이 과중한 업무를 맡지 않도록 하고, 필요한 부분만 집중적으로 처리한다.

• - 자동화 : AI 나 시스템화해서 , 자동화하게 하여 , 기존에 쓰고 있던 리소스를 줄여버린다.